近期,山姆会员店因售卖好丽友派这类大众品牌商品的集中吐槽,“山姆不该是这些寻常超市货色容身之所”的质疑,是对会员制商超名实不副的批评。
认为“花260元年费却买到同质化商品”,感觉会员价值缩水。舆情分析显示,超36%讨论为负面,会员质疑“品牌形象下滑”、“品质真实性”。
而就在刚刚闭幕的北京第三届中国国际供应链促进博览会上,发表主题演讲,高级副总裁戴伯乐(Paul Dyck)发表了主题演讲,对沃尔玛的对可持续发展议题的战略思考进行了分享。他表示:“我们零售商之所以成功,是因为与数千家供应商建立了紧密合作关系。他们为我们的客户提供优质且价格合理的商品。”戴伯乐的分享被中国一些媒体解读成了“山姆会员店选品标准”。
应该说,戴伯乐的演讲的确代表了沃尔玛和山姆会员店采购的方向性趋势,不过过于大而化之的内容,对于供应商来说只有参考意义,实打实地还是如何进驻到山姆店中。
画饼
戴伯乐指出,山姆会员店及沃尔玛超市的食品类商品持续壮大,这一发展离不开与农业供应商的深度协作——粮食生产作为供应链核心,正是山姆对供应商管理的关键环节。
图片来源:沃尔玛中国公众号
山姆深知自身在推动农业可持续发展中的责任,而核心就在于对供应商的标准化要求与协同合作。为此,山姆联合沃尔玛体系为供应商设定了明确的可持续发展目标,推动整条供应链向“再生型”模式转型。
在关键大宗商品领域,山姆对供应商的要求尤为严格:针对棕榈油、牛肉、大豆、木材等品类,强制推行“零毁林”标准。具体来看,要求美国地区供应商采用新型放牧方式保护草原;联合供应商研发综合虫害管理方案;推动供应商实施淡水资源保护措施;在亚洲和南美,要求三文鱼、金枪鱼等水产供应商参与海洋保护倡议,发展可持续渔业。
这些对供应商的硬性要求已初见成效:据供应商报告,全球超3300万英亩土地与海洋生态通过上述协同举措得到保护修复,生态系统逐步实现规范化管理。
在环境管理层面,山姆对供应商的要求延伸至全链条运营:门店(含山姆会员店)部署智能能源管理系统,优化设备能效,这一过程需供应商在商品供应环节匹配能效标准;配送中心加速采用屋顶太阳能系统,同时推动供应商参与清洁能源供应链建设,共同减少碳排放。
在减少食物浪费方面,山姆中国更联合供应商搭建常态化食品捐赠网络,通过供应链各环节协同,降低零售端食物浪费,既落实了对供应商的绿色运营要求,也为绿色消费与社会公益助力。
据权威数据,中国山姆会员店2024年销售额突破1000亿元,占沃尔玛中国总业绩的近70%。单店效率方面,据沃尔玛中国总裁朱晓静透露,2025年中国已有8家山姆门店年销售额突破5亿美元(约36.7亿元人民币)。
山姆亮眼的销售数据背后,严苛且系统化的选品流程是核心支撑。站在山姆供应商的角度,进驻山姆会员店的过程,不仅有明确的阶段设置,这个过程应该说是供应商与山姆品牌的共创逻辑,核心是深度关联消费者需求。
以食品类商品为例,第一阶段是需求对接与提案筛选。山姆会基于自身阶段性规划,向供应商明确产品需求、口味偏好等方向,同步筛选多家供应商沟通提案。这一步既是需求传递,也是对供应商匹配度的初步校验。
第二阶段是内部试吃与优化。新品生产后,山姆采购及专业团队会先进行首轮试吃,结合反馈直接推动产品调整,确保基础品质符合渠道标准。
第三阶段是消费者盲测,这是链接市场需求的关键环节。山姆会组织至少50人的消费者团队进行随机盲测,明确要求:胜出产品需获得80%参与者认可,且远超竞品——竞品认可率需低于20%,才算通过这一轮筛选。
第四阶段,对包装、定价与成本进行协商。定价上,山姆会结合会员接受的价格带与供应商成本深度沟通,平衡性价比;包装则是严苛的“食欲感”考验——外包装需让消费者一眼产生强烈购买欲,这是山姆对视觉吸引力的核心要求。
整体来看,一个单品从启动到上架通常需要4~5个月,全程约半年。山姆采购对品牌要求严苛,却也深度参与产品调整,整个过程更像是一场新品共创:既以标准把控品质,又以消费者反馈锚定市场,最终实现渠道、品牌与用户的三方契合。
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